La Campaña por la Cuenca industrial del Donbass.

Introducción.

Cuando los rusos han atacado la amplia zona del Donbass, como Centro de Gravedad de sus esfuerzos militares en el Este de Ucrania, lo han hecho empleando otras tácticas, más primitivas, si cabe.

Los intentos rusos de emplear sus modernas unidades de armas combinadas, los Grupos Móviles de Batallón, una especie de demi brigadas o brigadas ligeras móviles, contra los ecumenes de Kyev, en el oeste de Ucrania, o de Kharkov, en el este del país, se saldaron con derrotas inesperadas. Gracias a las tácticas de rechazo efectivas de las unidades ucranianas, empleando una defensa móvil con cesión de espacio y un terreno favorable para la defensa, casi siempre.

Tras la toma de Mariupol, con su puerto al Mar de Azov y su gigantesca siderúrgica Azovstal, llegaba el momento de atender y ocupar la cuenca del Donbass, con el oblast de Lugansk. Al norte, junto a la frontera rusa y el oblast de Donetz, al sur, hacia la península ocupada ya en 2014 de Crimea.

En este nuevo desempeño del Ejército ruso, el fuego pesado “de apoyo”, ya no es tal. Sino que tiene, como Arma del Ejército, un Uso Propio, “per se”. Que es «quirúrgico invasivo» y de destrucción cuasi total de las posiciones ucranianas. Esto les garantiza una supervivencia mayor a sus soldados en el asalto a esas posiciones. Operación, por otro lado, que pocas veces ya será importante.

No son tácticas brillantes, ni ejemplares las que usan.

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GENERAL ULYSSES GRANT

Son parecidas a las tácticas de Atrición y Desgaste, empleadas por Grant al final de la Guerra Civil estadounidense. Que perseguía sistemáticamente a Lee y lo atacaba, sin importarle demasiado el coste. Pero, que lo desgastaba inexorablemente. Y lo llevó a su rendición en Appomattox, en abril de 1865.

Como ganó y como en la guerra es discutible casi todo, a Grant se le encomió su perseverancia, la definición y concentración en un objetivo decisivo y otras cosas…

O, las usadas por Foch, Generalísimo de los Aliados en el teatro occidental europeo en 1918.

Que martilleaba ininterrumpidamente las posiciones alemanas en unos sectores. Hasta romperlas e irrumpir tras las líneas e intentar una somera explotación. Que siempre quebraba el oportuno contraataque operativo alemán. Y, que sólo cambiaba su esfuerzo a otros sectores, cuando la resistencia alemana era fuerte o se endurecía en ellos.

Ferdinand Foch, general francés y comandante supr...
GENERAL FOCH, COMANDANTE SUPREMO ALIADO EN 1918

Pero, esto agotaba indefectiblemente los medios disponibles de un adversario inferior a los Aliados. Y, llevó a Alemania a una rendición humillante ante ellos. Y a la desmembración del Segundo Reich y el establecimiento de la República de Weimar. Que no canalizó positivamente los anhelos y deseos del pueblo alemán.

Son las tácticas de la gran maza o el martillo sobre el yunque. Frente a las acciones indirectas y las maniobras de otros generales y teatros de operaciones y épocas. Que tienen la elegancia, la limpieza, la rapidez y la eficacia de la esgrima del Florete.

Estas tácticas rusas son más costosas, largas y sangrientas. Y, son aplicables cuando:

Los medios propios son muy superiores a los del enemigo.

La estructura de Mando y Control propia no responde eficazmente a las necesidades de la guerra moderna. En cuanto al empleo complementario de la maniobra y el combate, según las necesidades del mando y el aprovechamiento de las oportunidades que surjan.

Los Políticos Solamente les piden la victoria a los militares.

Los mandos propios son mediocres y sujetos a un control de “cero fallos” por sus superiores. Y, sobre todo, dichos mandos carecen de imaginación y de libertad de acción.

Veremos malos, costosos y dolorosos resultados.

Desarrollo general.

Los batallones móviles tácticos atacan en un sector de entre uno y tres km, según la intensidad del esfuerzo que los jefes de brigada quieran aplicar en el área. El batallón móvil, que es la unidad táctica autónoma eficaz del Ejército ruso, posee su propia artillería orgánica. Pero, para determinadas misiones buscando el desgaste del enemigo, la división les puede asignar hasta un grupo de artillería más en apoyo directo, procedente de la reserva de ella.

Los posibles escenarios militares para una invasión rusa de Ucrania -  Infobae
IMAGEN MUY PARCIAL DE UN BATALLÓN MÓVIL RUSO EN PARADA

El avance por una faja de ataque lo efectúan una compañía de infantería mecanizada o motorizada y una compañía de tanques, con los servicios correspondientes del batallón.

Como se lucha en terreno urbano enemigo, las aldeas y barrios de poblaciones, el mando lo ejerce el jefe de infantería. A la que los tanques apoyan desde posiciones más atrás. Empleando sus poderosos cañones de tiro directo y cargas explosivas tipo HE, contra los “puntos de apoyo” y “nidos de resistencia” de infantería enemigos y posiciones antitanques en la zona de infantería. Ante la presencia de tanques y vehículos de combate de infantería ucranianos, los tanques o una parte, según decida el jefe de tanques, cambiarían rápidamente a munición antitanque y/o cargas de humo, si procediera.

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SATÉLITE RUSO

No se realiza aquí una exploración operativa por partes de las fuerzas terrestres rusas. Esa función la cumplen los múltiples satélites de vigilancia desplegados por el espacio. Y, los “vehículos aéreos no tripulados de exploración” o drones, lanzados desde tierra por el Ejército. Se supone que toda esta información recolectada por varios medios y mandos diferentes, se centraliza en un Centro de Inteligencia común.

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Drones rusos.

Encargado de dicha recepción y su análisis y proyección para varios tiempos, días, semanas, meses. Creando una Inteligencia razonablemente fiable, actualizada, continua y oportuna. Que se facilitaría a los mandos terrestres de las brigadas o grupos móviles, encargados de las operaciones.

Los batallones móviles en contacto solamente adelantan una somera exploración de combate por sus distintas Armas. Para acotar y perfilar los distintos blancos inmediatos que les corresponden.

Si la Artillería, los Cohetes y la Aviación táctica se empleasen a fondo en alguna de las batallas de la Campaña, las tropas terrestres tendrían como misión en ella la ocupación y consolidación del objetivo a «asaltar». En el que ya no quedarían soldados enemigos, porque, probablemente se hubiesen retirado con antelación al avance terrestre ruso.

El Mando Gerencial de la Institución militar

Introducción.

El mando gerencial se basa en el manejo de la organización y de los procesos y tiende a excluir el liderazgo creativo. Se enfrenta a los problemas en procesos y de un modo sucesivo mediante métodos establecidos. Practica la política o intercambio de parcelas de poder y de mutuos favores compensados, en su traslación al conjunto. Evita la emotividad personal en sus relaciones institucionales, porque se considera “poco controlable”.

Desarrollo.

La persona cumple su papel de funciones dentro del organigrama, para lo cual se le persuade mediante el reconocimiento y los recursos disponibles. Esto no quiere decir que no existan problemas personales, sino que se solapan por el juego de estímulos y se liberan en la frustración personal (como estrés), que es tanto mayor cuanto menor es el reconocimiento (como elemento subjetivo y de acción personal) y la capacidad de poder (un factor más objetivo) de su papel institucional. Mediante ese mecanismo compensador de la autoestima, se procura que la mayor parte de los intereses personales exhibidos caigan en el área de indiferencia, dentro de la institución o de una empresa.

Así, fuera del rol o puesto, la identidad individual desaparece. Por ejemplo, a un jubilado, al que se le puede despedir aparentemente con frialdad, realmente no se le desprecia, sino que nunca se le identificó personalmente, sino por su rol en el organigrama. Tiene que existir una conmoción emocional derivada de una tragedia, por ejemplo, el suicidio repentino de un hijo de un empleado o colaborador, para que, por una vez, los sentimientos emocionales personales de todos afloren libremente.

Esta conducta, además, tiende a cristalizar y a mantenerse por el carácter perdurable de la institución (Iglesia, fuerzas armadas, etc.) y por el mecanismo de repetición que se genera al haber dado “resultado” sucesivamente.

En el caso de las empresas, más temporales y menos formales, un gerente nuevo aborda con grandes posibilidades de éxito una empresa con problemas. Suele existir algún experto con una solución no considerada, con el que se puede llegar a un acuerdo, mediante la política. Esto se impulsa por el manejo de los procesos. En estas situaciones es imprescindible respetar (relativamente) las alianzas y las parcelas de poder ajenas.

Existe toda una simbología y una cultura institucionales, cuya aceptación vincula entre sí a sus miembros, les define pautas y guías (reglamentos, ordenanzas, código canónigo, teología moral, misión de la empresa) y su cumplimiento les preserva o alivia del estrés: se está haciendo lo debido y como es debido.

De ahí que sea la desvinculación a la cultura de la institución o empresa, la idea de que lo que se realiza no es importante (más subjetiva) o que se ha dejado de efectuar (inicio de vacaciones, enfermedades, jubilaciones), lo que dispara el estrés. Esto ocurre por la suspensión de la vinculación y de la cooperación, como satisfacciones naturales e imprescindibles del hombre.

Esto se puede compensar, al menos en parte, con actividades personales, en las que el sentido de lo que uno hace y hace bien, compense anímicamente la despersonalización de la empresa y la ausencia de una misión común asumida por todos. Y que es independiente del nivel técnico o especializado en el que cooperemos.

Dentro de la cultura institucional existen muchas veces pensamientos “deformados”. Suelen ser ideas que con el tiempo y en su inevitable evolución se vuelven tal. Esto ocurre en otras colectividades humanas y aún a las personas. Básicamente son pautas o actitudes no contrastadas suficientemente con su realidad contemporánea. Puede ser la doctrina de la guerra anterior, que nos dio resultado y para la cual tenemos un gran arsenal fabricado y distribuido; puede ser la aversión o el desagrado de los altos ejecutivos a determinados avances tecnológicos, como la informática. Estas fijaciones pueden llegar a llevar al desastre; el mando que más confianza pone en esa parte de su cultura, como vehículo principal que es de ella, es el más alejado de las necesidades de la nueva realidad y sin sensores adecuados en ella.

En esto contrastan con los niveles medios y más bajos del mando, que perciben mejor los fallos y las desviaciones de la realidad y su evolución.

La frialdad y la lejanía que se atribuyen a la dirección de gestión son percepciones negativas que no se corresponden necesariamente con las realidades personales de los mandos. Las formas de gestión, su expresión práctica, son diferentes y no se puede pedir a la institución que actúe como la parroquia o el fraile.

Por ejemplo, a veces se achaca a la curia vaticana la falta de sensibilidad hacia determinados problemas humanos. Independientemente de que en el nivel personal dicha sensibilidad exista y aún esté mejor informada que en una parroquia del tercer mundo, la misión de la curia es la gestión de la iglesia como institución ideológica. Cuidando de la ortodoxia religiosa (una religión no puede mercadear con su credo o deja de serlo o, al menos, pierde credibilidad) y de la administración de una sociedad con más de 1.000 millones de afiliados. Esto solamente se puede hacer con procedimientos de gestión, independientemente de la santidad, que siempre es un esfuerzo hacia y un encuentro personal con Dios, de sus miembros.

Flujograma de Funciones

Los factores operativos que definen la dirección gerencial o institucional son:

Principales P Derivados D

Control Presupuestario P

Dirección por Objetivos P

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Control de Procesos P Limitación de la Variabilidad D

Saturación de Normas escritas D

Procesos, Operaciones y Funciones totalmente delimitadas PyD

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Cultura y Simbología propias P Defensa contra la Tensión D

Autoidentidad convencional D

Papeles identificativos estructurales P

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Áreas de Indiferencia D

Despersonalización P Incentivos y Penalizaciones, reactivas D

Control Emocional convencional D